11月11日，广物控股集团董事长、党委书记李成在广物控股揭牌仪式上以一篇《广物控股改革与转型发展思路》吹响了“广物控股十三五战略发展”的总号角。为了深入领悟李成董事长发展战略，研究制定有效的方案落实李董对于汽贸“利用互联网平台构建矩阵式管理”等一系列的战略要求，公司坚持以问题为导向原则，16日一早韦国志总经理马上组织公司领导班子成员、部分职能部门和事业部长，共同参观考察了平安保险广东分公司总部。平安保险广东分公司总经理吴涛亲率班子成员、人力资源部、财务部、企划部及车行业务部负责人接待、交流。

双方见面后，韦总向吴总表明本次交流的目的，是希望通过了解保险业巨头平安集团的管理模式、企业文化建设、人才选用机制等情况，对比发现不足，使我们更好地领悟李成董事长战略的实质，为广物汽贸新一轮的创新发展做准备。

吴总表示，中国平安从1988年创立于深圳蛇口的一家资产几千万的国有保险公司，经过27年的高速发展，成为资产总额4.6万亿，年营业额近5千亿元，国内保险行业排名第一的大型集团公司，其成功离不开企业的不断创新。

首先，平安公司利用系统平台，打造矩阵式的垂直管理，通过管理创新提高效率。经过吴总介绍我们了解到：仅平安公司广东分公司目前就有超过3万名的员工，近2000个网点。对于数万名员工的日常管理，经营的业务的运转，广东分公司只有五十余名财务人员和数个人事专员。如此高的工作效率，背后离不开平安公司位于上海的管理平台。人员档案、考核、薪酬等实施电子信息化管理，日常经营业务全部利用银行卡、网银、移动支付等非现金结算支付手段，通过一系列基于系统平台和互联网的管理创新，极大的提高了管理的效率。

其次，平安公司自上而下，采用优胜劣汰的法则，打造高执行力的狼性团队。在吴总介绍过程中，最令人印象深刻的是平安公司“345”和“271”原则。“345”原则：公司提倡3个人干5个人的活，发4个人的工资“； “271”原则：公司管理层、业务层每年根据“市场数据横向同比、历史业绩纵向环比、预算指标达成率”三个维度进行KPI指标考核，并将考核成绩排名。前20%人员为优秀，中间70%人员为合格，后10%的人员列入“整改考察”。同时，所有提拔的干部必须满足连续两年考核为“优秀”，而连续两年进入“整改考察”的人员，将被调离原岗位重新学习，甚至辞退。这时，现场有人提出疑问“如果被调岗的人员不服怎么办？”吴总很自然地回答道：“在平安公司，从集团总部到下属单位，所有领导班子和干部员工全部要考核排名，无一例外。我们很久以前发生过一次，由于考核被调岗导致员工向集团总部高层提出异议，结果总部的回复是‘公司制定的规则不会因某个人而改变，要么服从调岗，要么选择离职’，这之后就再没有类似的事情发生了。”

最后，构建以盈利为目的、不断创新的企业文化。当吴总很自豪地跟我们说“在平安公司，创新已经融入到每个员工的身体里面”，现场每个人都面带疑惑。随后，吴总解释道：“每个平安员工心里都清楚，完成公司的经营任务，才是生存、晋升的唯一途径。三个维度的考核指标在那里，如果仅靠维持原有的经营和管理将永远不可能成为那20%，甚至会被淘汰，由此迫使每个人员只有不断改变、不断创新才能取得更好的业绩，久而久之创新的基因就写到每一个平安员工身体里面。在平安公司，唯一不变的就是不断创新！”

听完吴总的介绍，我们大家都深有感慨，尽管这些对于每一名平安员工来讲，一切是那么的平常、自然。会后参观平安公司广东分公司总部时，我们同样吃惊的发现，一个拥有三万人，实现盈利数亿元的广东分公司总部，各部门领导都同员工一起集中在公共区域办公，而领导班子所谓的独立办公室，面积也仅有不到15平米。对这一切，平安公司的员工给出的解释是“这样可以节约灯、空调等水电浪费，同时提高工作效率”。

平安公司一行的所见所闻，让我们从一个新的高度，更加深入的理解了集团李董事长提出的“效益为本、风险可控、积极创新”的发展原则和“以信息化平台为手段，构建矩阵式的集约化管理，总部做强做优做大，子集团做专做精做实的强总部强子集团”发展目标。当天下午，韦总立即组织公司领导班子、事业部长、职能负责人和财务总监等管理核心人员，结合在平安交流、考察的感悟，全面学习李董关于《广物控股改革与转型发展思路》工作报告指导精神，认真查找经营管理短板，立行整改，为实现广物汽贸向现代服务商转型升级奠定坚实的基础。